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纸尿裤企业物流“顽疾” 究竟在何处?如何对症下药?


所属分类:婴童母婴    发布日期:[2016/5/12]    点击:[3367]

我国的纸尿裤厂家大多过于看重包装和研发,比较轻视物流体系的建设,物流管理缺乏专业人才,专业规划,经常发生仓库爆仓、交货不及时、配送途中被盗等问题,严重影响纸尿裤行业发展。

本文以B公司为案例说说纸尿裤企业物流“顽疾”究竟在何处,以及如何“治愈”,希望给相关纸尿裤厂家带来启示。



附:B公司是上海的一家纸尿裤生产企业,销售网络基本覆盖全国各大省市。该公司的物流模式为中央仓模式,广州、北京、武汉、沈阳、南京有小型的城市仓,主要负责自营城市的门店配送。B公司使用自主开发的OMIS管理信息系统,该系统对进销存的管理只能满足销售和物流的基本要求,在仓库管理方面还存在不少问题,导致物流效率低。



B企业的物流“顽疾”之——物流模式落后


B纸尿裤厂家所采用的物流模式是中央仓模式,中央仓的模式仓储成本相对较低,但配送成本高,库容不足,时效低,旺季作业瓶颈严重,货物在全国漫游导致零售店面缺货率很高。


纸尿裤企业的配送中心需要根据作业功能的不同进行分区储存的规划,所以分仓模式的仓库面积比中央仓模式会大50%以上。但中央仓模式每到销售旺季时,仓库都存在收发货瓶颈,经常造成客户的严重投诉,因为仓库爆仓,大量货品不能及时入库,因订单量是平时的5倍以上,所以有大量的货品不能及时出库。这种情况从2011~2016年一直困扰着B公司物流的发展。


中央仓模式配送成本高。若是分仓模式运输只有一次,所以就总体成本来说,分仓模式的成本低于中央仓模式,但企业必须达到一定的规模才能体现分仓模式的成本优势。


物流时效低也是因为中央仓模式的根本原因,因B企业中央仓模式全国只有一个物流中心,其它地区生产的产品必须运回上海,由上海运往全国各地。


“治愈”方案


为解决B纸尿裤企业物流模式面临的问题,我们先来了解一下纸尿裤行业内两种物流模式的特点。


                                           

中央仓模式适用于加工厂集中的纸尿裤企业特点是门店时效慢,且随着总仓的面积随着发展不断扩大  ,物流效率会出现瓶颈


区域分仓模式此模式适用于自营门店多,销量大,生产计划性强的纸尿裤企业特点是门店及客户的配送时效快,仓储和人力成本高,配送成本低,且库存控制是关键



随着B纸尿裤企业年销量的逐步增加,B公司的物流模式必须改变为区域分仓模式,分散作业,每年销售旺季的收发货瓶颈可解决,虽然增加了仓储成本,但减少了回程和二次运输,总体成本是降低的。区域分仓模式不但可以提高效率,同时也降低了成本。


B企业的物流“顽疾”之——物流成本高


目前,很多纸尿裤厂家都临时组建车队、或雇用零散车队来进行运输和配送,经常配送不及时和交接有问题,常发生货物丢失或出货仓标签和货物不匹配等问题,且这种模式的物流配送比专业整合配送的物流成本高30%以上。


有些纸尿裤厂家想尝试将物流业务外包出去,很多第三方物流公司并不熟悉卫生用品行业的服务要求,缺乏行业内的经验,不能满足到纸尿裤企业对物流需求。


“治愈”方案

为提升效率降低成本,B纸尿裤公司必须将物流业务进行外包。最重要的一步是找到专业的物流公司,必须借由专业标准的招标来挑选物流供应商,所以标书必须规定参加物流公司的资格和考察内容,评估合格的物流公司才能入围投标。



B企业的物流“顽疾”之——物流信息化水平低、操作效率低


B纸尿裤厂家目前所使用的信息系统是企业自主研发的OMIS系统,主体功能包括订单、进销存、销售功能,没有仓储货位功能,没有订单合并功能,WMS系统(仓库管理系统)的功能都不具备。所以仓库的管理都是凭老员工的经验,新员工需要3-6个月才能完全熟悉仓库的储存情况,仓库发货效率低。


    而老员工看到新员工的作业效率低,且公司是计时工资,所以老员工大部分人开始怠工,业内很多纸尿裤企业采用计件工资,从根本上解决员工的积极性和心态问题。


所以说,B公司的物流操作效率低的根本原因就在于没有WMS系统和没有适合激励员工的计件管理体制。


“治愈”方案


B纸尿裤公司必须引进先进的供应链信息管理技术


B公司必须改善物流信息水平低、缺乏货位管理、作业效率低的现状,必须着手开发供应链信息管理系统(ERP/SAP/RFID/WMS),使得渠道的库存得到良好控制,减少缺货和积压。并且要招聘具有丰富经验的物流管理专才,聘用业内专业的管理咨询公司进行调研、规划和改造,建成现代物流模式。可以说,先进供应链信息技术的运用,是未来纸尿裤行业物流发展的趋势。


收发货作业实施计件工资


  改善方案如下:收货作业以4人为一个小组,依据行业的作业量和工资水平,制定收货每件的计件工资单价。同时规定收货作业考核指标,未达指标造成的损失由执行组负责赔偿。


发货作业以每6人为一个小组,每天根据组长签字的拣货单计算工资。同时规定发货作业的考核指标,发货效率和差异率高于指标,该组的计件工资将上浮20%。


通过计件工资来激励员工的积极性,实现多劳多得的原则,淘汰部分混日子的员工,使有追求的员工得到发展和价值的体现。


加强团队建设,提高员工的归属感


  为提高员工的归属感,增强团队凝聚力,物流部们应每三个月进行一次内部物流知识的专业培训,每半年组织一次外训,增进员工之间的感情,提高员工的作业技能。设立年度和季度员工奖项,并给予1000~3000元的奖金,且作为晋升的优选条件之一。


在经理的KPI指标考核内,规定员工的流失率和核心员工的流失率,让管理者想办法减少员工的流失,必然会提升物流作业的效率。


建立内部晋升机制


每年根据内部考核情况,对全年表现优秀的员工进行内部晋升。这样让有能力有上进心的员工得到发展,减少员工的流失。在决定招聘某一岗位时,首先考虑内部员工的晋升,当内部员工无法达到任职要求时,才考虑外聘。实施内部晋升可给员工一个很大的发展空间,同时可提高员工的积极性和竞争性。


实施两班制


  目前,B纸尿裤厂的物流中心实施的是一班制,员工平均每一天工作在十小时之上,尤其是旺季甚至工作至凌晨4点,所以很多员工选择离职的原因之一,且一班制容易造成员工加班的恶性循环,也是部分员工怠工,捞取加班费的心态。


应改变为两班制,将收发货分为早班和晚班,每个班次工作8小时。实施二班制后仓库可连续性作业,可保证当天的发货指令当天发出,当天的收货任务当天完成,且员工不需要连续加班,避免员工疲劳作业,同时也保证了员工的工作效率。


总之,随着国内纸尿裤行业的高速发展,由于业务量剧增、时效加快、产品周期越来越短,库存积压却年年增多,行业竞争越来越激烈。纸尿裤企业若想立于不败之地,必须要进行变革以提高企业物流的整体效率。在现代信息时代发展下,纸尿裤企业要积极学习国内外先进的管理技术和理念,只有通过先进的信息管理系统才能有效提升物流的整体效益;通过优化原有的物流体制,勇于创新,才能使纸尿裤企业获得高速发展。


 本文来源丨《卫生用品》杂志  作者:  赵艳丰

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